Toborzás helyett? Mit tud valójában a belső mobilitás

A belső jelölt sem „kockázatmentes”, csak más kockázatot jelent

Külső felvételnél a szervezet többnyire interjúkból, referenciákból és rövid kiválasztási helyzetekből próbál következtetni arra, hogyan fog valaki ténylegesen dolgozni. Belső váltásnál már van közös tapasztalat, ismertek a szervezeti keretek, és a munkatárs kapcsolati hálója sem nulláról épül.

Ez valódi előny, de nem általános törvény. Matthew Bidwell egy amerikai pénzügyi szolgáltató többéves személyügyi adataiban azt találta, hogy az azonos munkakörbe érkező külső felvételek az első két évben gyengébben teljesítettek, gyakrabban távoztak, és kezdetben körülbelül 18 százalékkal többet kerestek a belülről előléptetetteknél. Ez egy szervezet és egy ágazat eredménye, ezért nem érdemes minden vállalatra rávetíteni. Arra viszont jó figyelmeztetés, hogy a külső tapasztalat önmagában nem szünteti meg a beválás bizonytalanságát.

A jó mobilitási döntés nem profilillesztés

Egy személyiség- vagy csapatszerep-profil segíthet megfogalmazni, milyen munkakörnyezetben, feladattípusban és együttműködésben érzi magát valaki természetesebbnek. Arra azonban nem alkalmas, hogy önmagában eldöntse, kit kell áthelyezni, előléptetni vagy kiválasztani.

A döntéshez legalább négy információforrás érdemes:

1. A munkatárs szándéka. A váltás csak akkor mobilitás, ha van benne érdemi önkéntesség.
2. Bizonyított készségek és tanulási igény. A jelenlegi teljesítmény fontos adat, de nem azonos a másik szerepben várható teljesítménnyel.
3. A fogadó csapat feladata és kapcsolatai. Egy új szerepben szakmai és társas beilleszkedésre is szükség van.
4. Több nézőpontból származó megfigyelés. Az önkép, a vezetői tapasztalat és a kollégák visszajelzése együtt árnyaltabb kiindulópontot ad.

Mire használható a trita csapatképe?

A trita nem belső álláspályázatokat rangsorol. A csapatszerepek és a személyiségprofil inkább beszélgetési térképként használhatók: megmutathatnak kihasználatlan hozzájárulásokat, visszatérő szerepfeszültségeket vagy olyan munkafeltételeket, amelyekről érdemes külön beszélni.

Három óvatos jelzés lehet hasznos:

• valaki tartósan olyan feladatokat vállal, amelyek nem részei a hivatalos szerepének;
• az önkép és a kollégák megfigyelése között következetes, értelmezhető eltérés van;
• a csapatban fontos működésmód egyetlen emberre koncentrálódik, ezért a helyettesíthetőség és a fejlődés is sérülékeny.

Ezek nem áthelyezési utasítások. Hipotézisek, amelyeket az érintettel, a vezetővel és szükség esetén a fogadó csapattal kell ellenőrizni.

Egy kisebb, biztonságosabb próba

A végleges áthelyezés előtt sokszor jobb egy időben behatárolt projekt, részmunkaidős szerepbővítés vagy mentorált rotáció. Előre érdemes rögzíteni, mit tanul a munkatárs, milyen támogatást kap, miből látszik majd a működőképesség, és hogyan térhet vissza arcvesztés nélkül, ha a próba nem válik be.

A belső mobilitás így nem a külső toborzás ideológiai ellentéte lesz, hanem egy további, átlátható lehetőség. Olyan lehetőség, amelynek az értékét nem egy látványos százalék, hanem a jobb információ, az érintett bevonása és a követhető tanulási folyamat adja.

Források és korlátok

• Bidwell, M. (2011): Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility. Egy amerikai pénzügyi szolgáltató adataira épülő vizsgálat; az eredménye nem általánosítható automatikusan más ágazatokra vagy országokra.
• CIPD: Employee turnover and retention. Gyakorlati összefoglaló arról, hogy a megtartás több tényező együttes kezelését igényli.
• Ray, C. (2024): Internal Mobility: A Review and Agenda for Future Research. Több mint kétszáz tanulmányt rendszerező áttekintés a belső mobilitás formáiról és eltérő következményeiről.